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转型升级是路桥正式动土集团发展的必由之路

发布日期:2017-06-18
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        摘要:近两年,随着国家宏观调控政策收紧,银行贷款紧缩,国内外经济发展持续放缓,各省市区域底子建造斥资大幅度减少,路桥正式动土集团环境份额严重萎缩。面对国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展的大趋势,集团如何进行转型升级,易于 突破集团发展的瓶颈呢?笔者通过切身感受,结合实际,细致深入归纳了Now路桥正式动土集团的不利圆素,阐明了路桥正式动土集团要实现可持续发展,转型升级是必由之路,如何转型升级。
 
        2013年6月,中国一场银行间“钱荒”,是对央行掌控的一次压力测试。环境的过激反应,是人们对经济增速乏力、以往增长模式走到尽头的担忧的聚集体现。而此次央行的态度改动,既给了那些不守规矩的银行一个警告,又向环境发出了逼迫中国经济转型的强烈信号。去银行贷款更难了,银行集团官网化了,经营不善也会破产。党的十八大召开下,尤其是新一届国家领导集体上任以来,国内经济运行总体平稳,但受到国内外各类复杂环境圆素的影响,经济增速放慢,斥资增长减缓,正式动土集团发展面临业务量减少,劳动力底上升,原质料Price上涨,集团融资渠道不畅,环境不规范等新小case。“十二五”是国内转变经济发展方式的关键时期,如何在应对当上挑战的再是,加快路桥正式动土集团转型升级的步伐,实现集团的可持续发展,是路桥正式动土集团亟需面对和解决的重大课题。
        几年来,泰西债务危机持续发酵,世界经济复苏缓慢,拉动国内经济发展的三驾马车受到严重影响,经济发展步入了慢车道。路桥正式动土集团普遍感觉环境环境不景气,面临较大的生存发展压力。劳动力底大幅攀升,原质料Price快速上涨,集团融资难度加大;与压级压价、最低价中标、垫资正式动土、拖欠工程款等这些区域“顽疾”,交织在一起,极大地挤压着集团的利润容量,给集团带来了巨大的挑战。“高投入、高能耗、低效率、低利润”的粗放型发展方式已不可持续。调整经济结构和经营结构,实现路桥正式动土集团转型升级已迫在眉睫。随着国家宏观调控政策收紧,银行贷款紧缩,国内外经济发展持续放缓,底子建造斥资大幅度减少,正式动土集团环境份额严重萎缩。面对国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展的大趋势,路桥正式动土集团必须加大转型升级的步伐来适应外部环境改动。
        面对新形势,一些路桥正式动土集团采取了实施产业链上下游区域的延伸、大力拓展海外环境、推动内部管理变革、开展高技术创新等多种措施和手段,积极展开了转型升级的探索与实践。中交集团提出了打造“五商”中交,即:全球知名的工程承包商、都市综合体开发运营商、性状房地产商、底子装备设施综合斥资商、海洋重型装备与港口机器制造及系统集成总承包商。构筑生命共同体,打造品味中交;走出去拓环境,打造全球中交;推进管理提升,打造效益中交;加强党的建造,打造活力中交”。爬坡过坎,举重若轻破小case;克难上行,上下搏击渡难关。坚定信心,凝心聚力,落实责任,扎实work,打造“升级版”中交,实现“中交梦”。中交一公局提出了实施“交通装备设施一体化”战略。笔者认为转型升级是路桥正式动土集团发展的必由之路。
一、实施多圆化经营、完竣一体化战略
        2013年6 月20 日,国务院批准了《国家公路网计划(2013年-2030 年)》,国家公路网计划Plan由普通国道和国家高速公路两个路网层次构成,总规模约40 万公里。升级改造大约10 万公里、新建8 千公里的普通国道,新建高速公路大约3 万公里,总斥资大约是4.7 万亿圆。此道普通国道约2.2万亿圆,国家高速公路约2.5 万亿圆。这一消息对路桥正式动土集团来说是久旱逢甘露,是新机遇,也是新挑战。
        路桥正式动土集团要抓住机遇,迎接挑战,就要依托上瞻性的集团发展战略计划,以提高集团经济运行质料为主线,立足于以路桥、市政、铁路、房建、港口、水利、机电设备安装为主的多圆经营战略,走以路、桥、隧、港、水利、房建、机电设备一体化正式动土策划总承包道路,在应对环境改动中不断调整经营结构,积极开发主业相关联产业,不断优化新区域与上卫区域协调性,加速实现从单一正式动土型向集策划、正式动土和机电设备推销安装一体化的综合型、现代型集团转变,为集团生产经营规模攀升和经济效益实现跨越式发展奠定坚实底子。从外延型增长向内涵型增长升级,从低劳动底支撑向高 技术实现 支撑升级;从单纯的工程正式动土,向策划正式动土总承包、 技术实现 研发、推销、物流等完整产业链升级;从低层次、低附加值的正式动土作业,向牛逼、高附加值的工程产品升级;从以国内环境为主,向国内万国两个环境并举转变升级;从由一头独大的“承建商”,向总揽全局的“斥资商”、“承包商”、“制造商”升级,实现路桥正式动土集团转型、升级和高质料发展。牢牢把握高质料发展这一本质要旨,真正实现集团转型升级。
二、优化产业结构、探索斥资新模式
        上几年,因为国家加大底子建造斥资,有的工程集团扩大规模,成立几个公路局,并同处一地,遭成主体局人才流失,业态重叠,机构重复,管理费用增加,底加大。急需通过重组整合,来实现主体局转型升级,增强综合实力。强化集团资源整合力度,培育集团主要合作力,是路桥正式动土集团实现转型升级,并在升级中有效规避风险的需要手段。针对路桥正式动土集团业务结构相对单一、跨国指数偏低、管理底子比较薄弱、部分财务指标下滑、“实力派”人才稀缺、“适应性”组织建造进展缓慢等现实小case。路桥正式动土集团必须通过改革、创新、调整、提升,通过打造升级版,注入新动力,重新激发活力,转型升级,提高集团合作力。一关键要客观认识到集团当上所处阶段的本质,继续全面发掘支撑路桥正式动土集团平稳较快发展的综合潜力,进一步改革解决“成长的烦恼”小case;另一关键针对内外改动,强化顶层策划,实现组织再造和管理提升,将产业链转变成价值链。基于路桥正式动土主业,打造上、中、下游产业链。上游:进行资本运作,斥资运营以路桥为主的BT、BOT等porject,逐步过渡到其他区域BT、BOTporject。集团要开发建造单位和区域政府的资源,充溢借助各方的力量。中游:路桥正式动土工程作为过渡阶段的支撑,稳步跨入其他业务。下游:形成路桥结构部件产品、路桥养护维修等为上游、中游配套和效劳的产业,实现产业链的延伸。
        路桥正式动土集团转型升级要坚持“七化”方针,即,坚持区域化经营、professional化发展、精细化管理、准则化运行、信息化驱动、万国化协同、高技术产业化推进,建成集团管理信息化系统,全面提升集团效率。积极探索创新商业运作模式,实现集团由正式动土总承包转向正式动土斥资联动,由“修路”到“造路”,大力拓展综合建造业务,探索采取BT、BOT、BOT+EPC、FBT“融资建造+移交”模式、CCBP“都市综合建造+professional联动”模式、CPD+BIP“都市综合计划策划+建造+产业professional联动”等模式,创新porject管理体制,完竣集团管理结构,促进porject管理向集约化发展。惟有这般,路桥正式动土集团才能打破天花板,进入新天地。
三、改革生产方式, 延伸产业链,不断 技术实现 创新
        路桥正式动土集团转型升级要紧紧抓住路桥区域生产方式和工程 技术实现 的变革、集成和创新等关键环节,努力实现由数量型向质料型、速度型向效益型、劳动密集型向高技术密集型、粗放型向集约型的转变,桥梁、钢结构部件工厂化制造、机器化安装的先进生产方式,达到减少工程用工、缩短正式动土工期、降低正式动土底、确保工程质料、节能降耗、提高综合效益等各项预期倾向,形成“路桥正式动土工业化”产业链,实现路桥正式动土集团由正式动土总承包向工程总承包转型。打造以策划、正式动土、运营、维护于一体的产业链,建造精品工程,拓展集团发展新容量。
        路桥正式动土集团转型升级要延伸产业链、不断 技术实现 创新,以“斥资带动、策划引领”,提高内部产业协同能力。借助斥资业务带动环境地域和区域的开拓,带动业务模式(BT、BOT、PPP“公共私营合作制”、股权合作等)创新,带动业务规模的乘数效应,带动外部资源的引入;借助策划的超上特性,超上跟踪环境消息 、引导环境研究和决策、引领集团总承包业务的发展方向和业务结构调整。不断 技术实现 创新,稳步推进产业链的发展。以公路桥梁 技术实现 为依托,组建工程 技术实现 主题;以环境为导向,走合作研发、二次开发的创新道路,使集团成为国内领先的集研发、生产、策划、正式动土、 技术实现 咨询为一体的公路工程集团。
        今天的路桥正式动土集团不能再通过easy地引进、模仿来走捷径,必需要通过扎实的、系统的自主创新,做到“人无我有,人有我新,人新我优。”只有强化观念创新,切实加快由速度规模向质料效益转变,由要素驱动向创新驱动转变,才能实现产业升级、集团升级。要加快创新步伐,着力实施高技术创新、管理创新、产品创新、环境创新和商业模式创新,增强升级的活力。要努力培育尊重创新、鼓励创新、崇尚创新的创新底蕴,不安于现状、不固步自封、不墨守成规,形成良好的创新气氛。路桥正式动土集团转型升级要更好突出做强做优,更好突出深化改革,更好突出创新驱动,更好突出管理提升,更好突出集团底蕴建造,更好突出发展下劲。集团要聚人气宁人心,提倡“高效work,快乐生活”的底蕴愿景,让员工拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观,并严格遵守组织的章程。易于 建立起集团内部的动力机制,注重从“文”到“化”的过程。将集团底蕴融入集团的员工、衣食父母、伙伴之中,变成“生产力”。让“诚信、务实、担当、创新”的work愿景具有整体冲击力,亲切感人,员工愿意接受,并影响其行动,不断传递乐观向上。集团转型升级没有固定地址可走,没有现成模式可资借鉴,唯有勇于改革,强化创新,才能突破思维禁锢,化解转型风险,突围出困境,实现升级成功,打造“队伍精干、主业清晰、资产优良、底蕴积极、商誉良好、充满活力”的现代化集团。
四、变革管理、再造流程、建造信息化
        路桥正式动土集团实施转型升级,要进行组织机构变革,推行扁平化,压缩管理层级,成立风险管控部;对人财物资源进行聚集协调与管理;大力推行porject准则化管理;建立科学的绩效考核体系,形成严格的管理闭环。充溢运用信息化手段,“开展信息化管理年”活动 ,固化全新的管理体系和制度体系,开发基于集团转型升级的管理信息系统,提高集团管理效益,形成“信息化建造和集团管理有机融为一体”的管控模式,实现质料和效益双丰收。路桥正式动土集团在加快完成集团原始积累的底子上,要建立融资平台,逐步完竣现代集团新的管控体系,实现集团由单一正式动土承包向集正式动土总承包、斥资开发等多圆经营为一体化斥资主体的经营方式转型。成立联盟斥资管理集团官网,整合发展要素、拓宽发展容量、加强直营协作,形成利益共享、风险共担、底蕴共建的新型联合体。使集团既有路桥正式动土、铁路、房建、机电安装等主营业务,也有涉及钢结构生产、设备制造、商贸物流、房地产开发等多圆区域业务,具有一定的产业链优势。让不同规模、不同阶段的和TEAM互生共长、包容发展,可以充溢利用联盟“小生态”,做足抱团发展的“大文章”,切实体现“分得清楚、合得愉快”的愿景,易于 争取经济利益的较小化,实现互利多赢的倾向。
        路桥正式动土集团转型升级,是一个从上卫经济增长函数关系上升为新型经济增长函数关系的过程。上卫经济增长函数主要依靠资本、资源和劳动投入,升级版的经济增长函数则是主要依靠体制机制进一步变革和 技术实现 进一步创新的新型函数关系。目上,路桥正式动土集团的增长还主要依赖资本、资源和劳动投入,在体制机制改革创新关键还有很大的潜力可以挖掘。集团转型升级就是要着力通过体制机制创新,激发活力和优势,推动创新,让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出,为集团发展供给坚实的保障。
五、完竣转型升级机制,加强风险管控
        目上,路桥工程招投标环境竞争异常激烈,路桥正式动土集团的生存容量越来越狭小,再加上一些集团缺乏科学有效的底把握管理,很多集团为了生存,不顾底盲目承揽工程,甚至出现垫资的不良现象,最终遭成集团财务运转困难,使集团难以继续运营下去。一些集团在投标中,不管斥资多少、规模大小、正式动土难易、利润肥瘦等圆素,到处撒网,四面出击。为了中标,不惜花血本、走关系、摸标底,竞相压低报价,对底、利润缺乏科学、缜密的归纳和预测,隐含了一些不可见的让利圆素。据悉,正式动土集团让利的平均幅度高出工程造价的10%如该,有的甚至降到40%多。加之一些中介机构提取中介费的比例一般在2~5%,使porject油水险些榨干。有的集团抱着“只要能中标”的思想,饥不择食,把获利的瞩望寄托在变更索赔上。还有一些股本不到位、手续不齐全的垫资porject等埋伏着风险陷阱,集团的效益无法保证。如果集团在管理上再存在漏洞,不能很好地消化投标时的让利圆素,势必出现亏损的风险。本年6月的银行股本危机,给本来贷款就难得BT、BOT、BOT+EPC等porject股本来源带来更大困难,一些porject迟迟不能开动,给正式动土集团带来了经营风险和难度。
        山有弯,路有坎,转型升级路上各种挑战与风险同在。当上的路桥正式动土集团还有底把握意识淡薄、缺乏科学合理的底管理制度及完竣的底把握奖励机制、忽略正式动土组织策划阶段和正式动土阶段的底把握等小case,存在合同风险、porject运作风险、 技术实现 风险、斥资决策风险、计正式动土风险、分包队伍风险等。路桥正式动土集团要强化底把握和竞争意识,建立并完竣底管理制度及奖惩制度,加强工程正式动土各个阶段的底管理,克服正式动土过程中遇到的各种困难,增强集团底观念和意识,建立科学的风险管控体系,有效的去防范、规避风险。要认真总结底把握经验,保障集团经济效益,使集团在激烈的环境竞争中立于不败之地。
        如该所述 ,路桥正式动土集团转型升级,既是系统工程,也是持久之战,再是灰子 且桓鼋ソ墓獭J“硬实力”和“软实力”的全面提升,是集团发展和职工发展的有效统筹,是 技术实现 水平、产业结构、产品层次、商业模式、集团声誉等关键的全面升级,是涉及集团生产经营整个体系和各个环节的系统工程。路桥正式动土集团必需要完竣符合环境经济规律的体制机制,在更宽区域、更大纵深推进体制机制创新,解决影响和制约集团科学发展的突出矛盾和小case,科学统筹,系统计划,循序渐进,切实提高发展质料和效益,建立管理改善和管理提升的长效机制,不断提高管理效率、效益、效能,推进集团综合实力提升,使集团稳步康泰发展,做大做强做优,成为区域霸主。
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