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就YOHOCEO梁超從媒體到電商的艱險與等的是個啥!

發布時間:2022-05-12 09:54:05 來源: 瀏覽次數:

YOHO! CEO梁超:從媒體到電商的艱險與等待

這個結論在1些潮流中人傳遞。有貨不是1家大眾熟知的電商平臺,雖然它的2017年銷售額預估做到34億。普通消費者很少會說淘寶、京東變了,由于對大部份人而言,淘寶、京東只是單純的購物平臺,只存在好不好用、送貨速度快不快的差別,而不存在 調性 這回事。但有貨不同,它隸屬于YOHO!團體,不但是可以買到各大潮牌的購物平臺,還是潮流中人的聚集地。

調性是有貨在殘暴的電商圈殺出1條血路的根本。也正由于多年來建立了潮酷的形象,1旦入駐品牌變得更多,要統籌到更多不同程度的消費者,必定就會引來1些忠實用戶的反彈。

最典型的例子是,有貨1度與陳冠希達成深度綁定,兩年后中斷合作。雖然后面又簽了余文樂、陳柏霖的潮牌入駐,但是對潮牌的硬核粉絲來講,失去圈中標桿陳冠希,足以構成質疑1家平臺不夠潮酷的理由。在與有貨停止合作以后,陳冠希也于2017年上線了自己的潮牌電商平臺,兩家爭取的是同1撥人群。

這是YOHO!開創人兼CEO梁超必須面對的議論,YOHO!的發展歷程也代表著所有做潮牌生意的公司都要面臨的艱巨問題:面對1群對個性化異常挑剔的消費者,要如何在商業化和調性當中求取平衡。

YOHO!目前有800多人,電商業務占收入比例的95%左右,媒體業務的收入只占5%。但媒體過去是,將來也1直會是YOHO!團體不可放棄的業務線。目前YOHO!的媒體內容包括1系列的潮流雜志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars,和同名等。以媒體為抓手,YOHO!才能找到那些對潮流感興趣的年輕人們,再將它們引流到電商平臺和線下店里。

有貨第1家線下店外觀

從媒體到電商,YOHO!做得比1條還要更早。從2005年推出第1本《YOHO!潮流志》,2007年推出潮流社區,2008年推出電商,再到2017年年底開出第1家線下店,看起來每步都順暢,但其中的兇險和對時機的漫長等待,只有局中人材知道。

在《中國有嘻哈》爆紅之前,YOHO!就簽了吳亦凡為代言人?!吨袊形芬院?,潮牌生意成為投資圈開始考量的生意,而這個時候,有貨已足夠大到可以孵化投資其它的國產潮牌。

36氪與YOHO!團體CEO梁超聊了聊,關于國內的潮流用戶群體,有貨的線下布局, 和如何找到那些34線城市的年輕人。線下店擴大的同時,YOHO!也在認真斟酌上市計劃,目前已知的時間表是,今年將開始準備材料,上市地點首選美國。

以下為采訪實錄,經36氪整理

潮酷的定義

: 有貨2017年年底在南京開了第1家線下店,而且2018年的計劃里,線下店也是重點。線下店需要觸及提早選址,貨品擺放等很多具體而微的的東西,而且每家店的履行可能還不太1樣。對照電商,線下的效力是否是不夠高?

梁超:線下是我們思考的1個方向,而且我們現在只是內部計劃,除南京以外,還會在2018年找1些34線城市,開800平左右的店。我覺得做這件事最大的挑戰不在于去開店,在于人。你在這個城市里面,能不能找到對潮流時尚感興趣的人,去把我們要做的事情傳播出去。復制線下店,開個35百家,其實不是1件那末難的事,由于有太多的品牌,太多的超市都在做連鎖的布局。

: 你具體打算用哪些方式去找到這些城市里的年輕人?

梁超: 媒體傳播是1種重要的方式,但肯定不是唯1的?,F在媒體在去中心化,之前講1個權威媒體能夠把這個聲音放出去,現在可能不是1個人發聲的問題,是很多的大V、自媒體號都在發聲。第2,我們也在斟酌線下,34線城市相對范圍比較小,1個熱門的據了解產生對這個城市的人影響是巨大的。舉個例子,今天如果在1個34線城市開了1家有趣的店,明天全城的人都知道,傳播效能是高于上海、杭州的。第3個辦法是地域性營銷,在這個城市有了線下以后,再去做這類當地的媒體營銷。這3種方式其實跟12線的做法都差不多,我們也1直在做,履行的方向可能會有些不1樣。

派對是有貨線下活動中最受歡迎的1種

: 傳統觀點會認為線下本錢比線上更高1點,這是不是意味著你們未來要把資金重點投入到線下部份?

梁超: 從趨勢上看,線上線下的本錢還不1定誰高誰低。我看到1個最新的數據,說南京有60%的商業體處于待招商的空置狀態,商業體競爭也是愈來愈劇烈。YOHO!做的又是1個能夠幫商業體引流的事情,這些能夠幫我們拿到更好的條件。我們現下店的運營本錢是不比線上高,未來我也不敢說1定低,但最少應當是1個相對平衡的狀態。

: 從做雜志到做電商,中間的跨度你是怎樣填平的?這二者的路徑、組織構建應當有很大的不同。

梁超:我當初做媒體的動身點是認為中國的年輕人會變得愈來愈潮,愈來愈酷,所以說媒體不是我的終究目標,只是1個載體,它能夠幫助中國的年輕人變得愈來愈潮。你說做零售和做媒體有很大的區分嗎?1定有,從履行層面上來說,各有各的要點,各有各的門道,但是從本質上來說其實都是1樣的,就是怎樣能讓這些消費者變得更酷。

我們媒體和零售的招商是1個部門的,由于能夠在你這兒投廣告的,和能夠把貨放在你這兒賣的其實都是1樣的品牌。一樣的,你影響到也都是這些用戶,他們又想了解內容,又想從你這兒買東西。

: 關于潮和酷,你是怎樣定義的?

梁超: 潮跟酷不能用1句話來理解,但是合起來我覺得它們有共同點,就是個性。潮背后是由多元化和個性化組成。之前我們講潮是甚么?穿闊腳褲,染頭發,但現在不是這樣的,現在說的是玩滑板、跳街舞。喜歡嘻哈叫潮,喜歡聽流行音樂的就不叫潮嗎?我覺得也不是。潮流現在就是有各種各樣的個性化的元素組成。如果你是有自己的個性,且勇于表達自己的個性,其實就已具有了潮和酷的基礎。

:05年你剛開始創業時到現在,尋求潮酷的人群范圍變化有多大?

梁超: 拿發行量舉例好了,我們第1期雜志在全國1共發行了1萬冊,4個城市,北京、上海、南京、廣州。我們雜志現在1個月的官方發行量大概在68萬冊。

平衡的公式

:《中國有嘻哈》以后,媒體開始注意到嘻哈和潮牌消費的潛力,在這之前以后,是否是就已有很多平臺想做同1撥用戶的生意?

梁超: 1直有,具體來講分成兩類,第1類就是大平臺。但我覺得大平臺沒有想清楚,他們仍然把它當標品在賣,覺得甚么都能賣,我今天能夠把3C類產品,書籍、化裝品這些標品都銷售掉,為何潮牌就不能銷售呢?事實證明不是這樣的。如果潮牌變得更大眾化,不去做渠道的甄選和貨品的區分,它極可能就變成1個不那末潮的品牌,也就失去它生存的價值。

另外有1些新興的平臺也在揣摩這件事兒,但是也會相對難1點。由于畢竟有貨在這個領域已深耕10多年,有很大的時間本錢在這兒。你或許會說我是通過直播去賣,通過去賣,這些只是手段,而且這些手段我們也在做拓展和嘗試。

: 如你所說,1個東西1旦過于商業化,潮牌用戶就會很抗拒,一樣的,也有人覺得有貨現在已太大了,不夠潮酷,特別覺得你們沒有跟陳冠希繼續合作是個非常大的失誤。這些聲音對你們來講會是1個需要處理的情況嗎?

梁超: 對我們來說這就是1個在平衡的進程,又要商業化,又要保持自己的潮流調性,中間該怎樣去balance,這里面1定有我們做得好和做得不好的地方,我們會根據消費者的1些反饋進行調劑。

比如說有貨之前在做全部App的改版,我們發現后來越改越像天貓、京東。的確,如果尋求效能、轉化,跟它們像是最沒有錯的,由于它們都是更大的品牌,是研究過更廣大的用戶需求做出來的東西。但是對有貨而言,如果今天我只尋求轉化,尋求UV價值,可能就會失去自己的調性。所以去年89月份的時候,我們又做了1次改版,讓全部有貨回歸到更偏向于內容導向的版本,結果在App Store里面就有非常多的用戶說這才是有貨該做的事兒。

我覺得這也是我們自己在摸索的進程,包括跟品牌合作,我們也下降過門坎,引進了1些可能沒有那末潮的品牌,那現在我們也在做1些調劑

YOHO!產品線發展歷程

: 到今天你們還會把自己定義為小眾文化嗎?

梁超: 我們從頭到尾沒有覺得自己是小眾,我們只說自己是垂直。這個垂直是可大可小的1個范圍,今天要是到日本、韓國、歐美,喜歡潮流時尚的人是小眾嗎?肯定不是,大部份人都喜歡潮流時尚。但是在中國,今天可能大部份的人確切就不太懂,只能說是相對小眾。我們是1個垂直的平臺,但是我們相信這些人群會愈來愈大。

: 所以是這兩年有貨遇到了特別好的時機是嗎?這或許是10幾年以來,除創業那個時點以外的最重要節點,有貨需要再次去肯定它的地位。

梁超: 我覺得算是。從2008年1直到2015年,所有的互聯平臺講的都是賣貨的效力,反正能把東西賣掉就行。但是現在大家談的是甚么?談的是消費,是新零售和精準營銷,在談的是貨品的區分,怎樣能夠做最有品質的東西,而不是賣爆品。這些實際上是YOHO!在12年前創業的時候就在想的1件事兒,中國的年輕人1定會由于他們的潮和酷,選擇合適自己品味和消費能力的產品?,F在已到這樣1個時間點了。

花錢的效力

: 聽說南京店開業的時候,你常常泡在店里,下店的時候,你會更留意哪些信息?你所面對的人群跟你開店前想象中的人群有哪些不1樣?

梁超: 我全力打造中國服裝絡招商加盟平臺!會看他們下店看甚么東西,消費甚么東西。這個看包括肉眼上的看,也包括更理性的數據上看,由于我們做的智能貨架都是在做數據收集的。所以就是去看這個城市的年輕人群對潮流時尚的理解和我們的大數據會有1些甚么樣的偏差,以方便我們做調劑。

有些品牌可能下店展現了,2個月都沒有人去碰,但回到線上就賣得很好。這時候候你會發現原來這些色彩更單調1點的品牌,對線下的消費者來說,觸感跟上會不太1樣。接下來在做這個城市中心店的時候,我們就會知道該怎樣去斟酌品牌的展現和銷售。

線上線下雖然講求1體化,那講的更多是1種趨勢,1種消費者喜好的大方向,但是真正從消費的行動,從效能方面來說,1定不會1樣,這也是我們要去看的事情。換句話說,從場景上我們看的是消費者的趨勢,從效能我們看的是怎樣能通過數據、通過我們的視察讓全部零售的效力變得更高。

有貨線下店智能貨架陳設

:從媒體到電商再到線下,現在回頭看YOHO!固然每步轉型都是順利的。但是進程當中有過公司差點死掉的時候嗎?

梁超:對創業型的公司來說,分分鐘都有死掉的可能性。比如說2008年,我們恰好從媒體做到電商,就遇上金融危機,那時候是自己家里面把房子甚么都抵押給銀行周轉,熬過了2009年。到現在,以YOHO!的范圍、體量和行業地位,再想死掉我覺得其實不容易,只不過是以甚么樣的方式在發展的問題。

: 2008、2009年那會兒有貨的GMV大概是多少?

梁超:大概兩3千萬元。

: 現在有貨銷售額的年增長速度有多少?

梁超: 大概50%左右。

: 不管是投資方還是市場,在這兩年都非常重視年輕人的需求和潮流。你覺得這有可能帶來太高的預期嗎?或許這個人群還沒有到爆發式增長的時候。

梁超: 我們覺得潮流電商不是1個爆發式增長的行業。它本身有很多零售的核心價值,包括供應鏈、團隊的組建等等,這些都注定了這個行業沒有辦法以每一年幾倍速度增長,它可能每一年就是增長50%到100%。以這樣的速度來看用戶的話,離天花板還有很大的1段距離。畢竟中國的人口實在是太多了,真正對潮流時尚理解的人又有多少?

: 就你所了解到的,目前有很多投資機構進入這個行業嗎?

梁超:我知道這些機構開始會投資1些品牌,但對上游大平臺來說,我覺得已比較難了。但是做品牌我覺得是有1些機會的。所以我們看到這幾年,不論產品主要出口日歐是傳統的服裝公司還是像LVMH這樣的有戰略背景的投資團體,都在投資和收購1些品牌。中國現在還缺品牌,還有非常多的個性化品牌成長的機會,但你說它能成長到多大的范圍,誰也沒有辦法去預估。做到后面,品牌依然會觸及到商業化和調性保持平衡的問題。

: 就我所知,你們的線下店用的所有技術都是自己研發的,從感應標簽到智能穿衣鏡,為何不采取外包?畢竟外包的本錢或許更低,重要的是研發時間可以更短。

梁超: 我們之前也嘗試過外包1些項目,發現全部反應速度太慢。由于新零售的迭代實際上是非??斓?,如果外包,中間牽涉是LouisVuittonxSupreme的大獲成功首先讓LouisVuitton嘗到了甜頭到很多溝通本錢,不太合適像我們這樣的平臺型公司去做。對1些品牌公司來說,很多事情外包出去是公道的。由于很多是標準化的,1些系統軟件的解析,而我們這個觸及到獨立的研發,而且要線上線下1體化,有很多個性化的功能和需求。

: 所以你的風格是只要覺得值就特別舍得花錢?有些創業公司CEO會很重視花錢效力,取出1塊錢,1定要掙5塊錢。

梁超: 我不是說對花錢不謹慎,而是說該花錢的地方就得去花。這樣你才能對未來有所希望。

: 哪怕前期花的錢遠遠超過同行也能夠?

梁超: 那得分析有無可能花更少的錢也能辦到這個結果。如果不能,那我們就得先花。這個事兒就必須做,我現在確切也沒辦法把這個錢做到性價比更高。那就得先把坑占住,然后再來漸漸調劑項目。

: 所以這1兩年會是YOHO!猛花錢的階段。

梁超: 該花錢的地方就得花。比如說第1家線下店,約請日本的設計師,我們覺得它是有價值的。由于第1間店我們1定是背后有目的,未來第2家、第3家店,就不需要。那時候可能就知道該以1個性價比更高的1個方式去開,中間還是有1個分析的進程。在時間和效果中間,需要去做1些權衡。

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楊大筠

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